Categorie: 100 jaar bestaan

Berenschot helpt bedrijven hun relevantie en toegevoegde waarde veilig te stellen. “Het is verstandig dat ondernemers zich regelmatig afvragen: ‘Hoe zou ik het doen als ik morgen opnieuw zou beginnen’.” Aan het woord is Van der Molen, directeur Berenschot en tevens voorzitter Raad van Commissarissen Van Spaendonck Groep.

Juist door die vraagstelling heeft het mkb behalve met geleidelijke veranderingen te maken met abrupte wijzigingen op de (arbeids)markt. “Als je een eerste paal in de grond durft te slaan, zie je dat er zoveel meer mogelijk is dan je in eerste instantie denkt,” stelt Hans “Met één keer iets bedenken, ben je er niet. Het is van belang jezelf te blijven uitdagen, dat is de sleutel om succesvol te blijven.”

Focus aanbrengen

De kinderen van de schoenmaker lopen vaak op kapotte zolen. Dat willen ze bij Berenschot niet. “Ook wij moeten werken aan onze duurzame, economische en maatschappelijk waardecreatie. Dus moeten we ons verhaal over onze toekomst op orde hebben. We hebben de afgelopen 80 jaar een breed portfolio opgebouwd en zijn op vele markten thuis. Om focus aan te brengen hebben wij onze pijlen gericht op vier grote relevante en onderscheidende gebieden die sterk groeien. Daar gaan we ons de komende drie tot vijf jaar vol op richten,” vertelt Hans over zijn strategie en gaat verder: “Een van onze vier speerpunten is de energietransitie. Het een maatschappelijk relevant onderwerp dat hoog op de politieke agenda staat. Bovendien gaan er grote bedragen in om. Veel partijen willen iets, maar slechts weinigen weten hoe het verder moet. Daar gaan we groot op inzetten.”

Berenschot haalt vanuit haar kennis, ervaring en wetenschappelijke inzichten top consultants binnen. Mensen die ingevoerd zijn in de relevante omgeving. Die niet alleen de feiten kennen, maar ook daadwerkelijk aan de klimaattafel zitten en veranderingen kunnen bewerkstelligen. “Content, context en realisatiekracht zijn de bouwstenen van onze topadviseur.”

Complexe belangen velden

Het gaat er volgens Hans niet alleen om wat je doet met kennismanagement en de manier waarop je kennis en knowhow binnen de organisatie borgt, het gaat vooral om de vaardigheid om in een complexe context te snappen hoe de vraag in elkaar zit en wat er moet gebeuren. Daarom werkt Berenschot met teams. “De een heeft heel veel knowhow, de ander heeft realisatiekracht om iets in de praktijk te brengen. Wij zetten bijvoorbeeld een tijdje een programmamanager in een organisatie neer die helpt iets door te voeren. Dat kan gaan om leiderschapsontwikkeling, new business of een reorganisatie die moet worden doorgevoerd. Het gaat vaak om specialistische trajecten die de klant niet in huis heeft. Wij begeleiden deze trajecten tot het moment dat de organisatie er zelf verder mee kan.” Berenschot doet dit niet alleen met complexe vraagstukken binnen organisatie, maar ook waar het tussen organisaties ingewikkeld is. “Wij weten hoe de hazen lopen en kunnen uitstekend in dat veld acteren. Waar een ander hoofdpijn krijgt van complexe belangen velden, daar komt Berenschot op stoom.”

Gezamenlijke belangen

Het vermogen tot samenwerken is een overlevingsvoorwaarde voor organisaties. Om zaken efficiënter en betaalbaar te regelen, is vooral de samenwerking tussen bedrijven en de overheid onmisbaar. Hans: “Publiek-private samenwerking is de sleutel tot succes. Zowel maatschappelijk als economisch. Het mkb wil vaak best mee in veranderingen, maar vraagt zich af wie bijvoorbeeld de rekening betaalt voor de energietransitie. Er moet een positieve prikkel komen, dus iemand moet naar Den Haag. Dat moet je samen oppakken.” Dat is wat Hans betreft een kracht van Van Spaendonck: “Als neutrale partij branches verbinden zodat bedrijven die elkaar beconcurreren tóch kunnen samenwerken op gezamenlijke punten. Iedereen is gebaat bij bijvoorbeeld goede werknemers en eerlijke regelgeving.” 

Dagelijks merkt Hans dat de wereld van ‘vrienden en vijanden’ niet meer bestaat. Je concurrent van vandaag kan je samenwerkingspartner van morgen zijn. “We zien steeds vaker gelegenheidscoalities. Ook wij werken soms met concurrerende bureaus of leiden elkaars mensen op. Dat vraagt om een open mind. Samen zoek je de verbinding naar gezamenlijke belangen omdat je een hoger doel voor ogen hebt. Het is belangrijk om niet vanuit emotie zaken te bekijken, maar vanuit kansen,” tipt Hans. 

Kansen laten zien
Op de vraag wat de gemiddelde mkb-ondernemer nu heeft aan Berenschot is Hans helder. “Aan de ene kant kennen wij de grote werkelijkheid en de context van de economie. Aan de andere kant zijn wij uitstekend in staat kleinschalig oplossingen te bedenken. Voor zover we dat al niet weten, verdiepen we ons in de branche, de strategie en de vraagstukken van een mkb-onderneming en maken een analyse. Zo zijn we bijvoorbeeld in Suriname voor een familiebedrijf bezig met een groot strategisch vraagstuk. Je hebt te maken met besluitvorming van aandeelhouders, de familieleden en de cultuur. Het is belangrijk om te weten wat er speelt, welke belangen en rollen er zijn. Pas dán kun je ze kansen laten zien die niet bij ze op de radar stonden.” 

Verrassende oplossingen
Inhoud is per definitie belangrijk, maar je moet volgens Hans als partner ook serieus genomen worden. “In het mkb is ‘gelijk hebben en gelijk krijgen’ niet altijd hetzelfde. Het is de kunst de klant mee te nemen in het proces. Dat is precies waarin we ons onderscheiden van een expert-benadering.” Hans legt uit: “Wij komen niet binnen om een enorme hoeveelheid data en interviews onder de arm mee te nemen om vervolgens een week later de nieuwe strategie te presenteren. Wij werken langs een proces. Samen met de klant. Messcherp op analyse en adviezen. We hoeven ze niet te overtuigen, want dat is onderweg al gebeurd. De klant doet zelf mee en voelt direct eigenaarschap. Het is per slot van rekening zijn toekomst. Wij werken onder de motorkap. Het is altijd het succes van de klant. Wij halen voor het mkb een concurrentievoordeel binnen. Dat doen we met de klant vanuit een multidisciplinair team met adviseurs met een goede mix van verschillende kwaliteiten. Op het kruispunt van verschillende vakgebieden vind je verrassende oplossingen. Zet een natuurkundige en een psycholoog bij elkaar en er gebeuren verrassende positieve dingen.”

“De verzekeringsbranche verandert. Achmea is niet een partij die enkel achteraf een schade vergoedt, we voorkomen schades zo veel mogelijk en werken hierbij samen met innovatieve partners,” vertelt bestuurder van Achmea Bianca Tetteroo. Ze vindt het mooi dat ze onderdeel is van zo’n veranderende wereld en daar nog invloed op uit kan oefenen ook. Die omslag van aanpak vraagt om waardevolle partners binnen en buiten de branche. “Samen hebben we veel meer slagkracht voor bijvoorbeeld innovatie.” Bianca schetst: “We zien in sommige gebieden veel meldingen van wateroverlast. Gezien het veranderende klimaat moet er iets gebeuren anders rijzen de premies straks de pan uit. Veilig Verkeer Nederland is een partner waarmee we de letselschades door verkeersongelukken proberen te beperken.” Bianca merkt dat relaties veranderen: “Bij Ziekenhuizen gaat het niet alleen om een scherp inkoopcontract voor de zorg, maar ze zijn ook een partner met wie we de zorg samen beter maken.”

Risico’s delen
“We zijn continu in gesprek en kennis aan het delen met partners, leden, klanten en de politiek. We luisteren naar elkaars belangen.” Samenwerken is Achmea niet vreemd. Sterker nog, solidariteit zit in de genen. Ruim 200 jaar geleden is Achmea ontstaan vanuit boeren die samen de risico’s wilden delen omdat ze de last van bijvoorbeeld een brand niet alleen konden dragen. “Ik werk nog steeds vanuit dit coöperatieve gedachtengoed,” bekent Bianca. “Op korte termijn zien we niet altijd effect, maar we kijken ook naar wat goed is voor de BV Nederland. Dat vind ik mooi van ons bedrijf.”

Gezamenlijk doel bereiken
In grote bedrijven ben je vaak afhankelijk van elkaar. “Als ik bijvoorbeeld een nieuw product wil lanceren, heb ik de productmanager nodig, de jurist en de IT-afdeling. Het geeft mij energie als ik samen met een gedreven groep mensen iets voor elkaar boks wat daarvoor onmogelijk leek. Samen resultaten boeken, is zoveel meer waard dan alleen op een kamertje achter een laptop zitten,” vindt Bianca en ze gaat verder: “Het is mijn taak om mensen met verschillend gedachtegoed en andere competenties bij elkaar te krijgen en in beweging te brengen. Dat geeft me een ongekende energie boost.”

Een goed team
Hard werken is daarbij nooit een probleem geweest voor Bianca. Werk en privé zijn keurig in balans. “Mijn man is ondernemer en daardoor flexibeler in zijn tijd. Zijn twee tienerdochters zijn er om het weekend, dus ik plan vooral extra afspraken als de meiden er niet zijn. Of ik werk ‘s ochtends vroeg als het gezin nog slaapt. Het is belangrijk dat je een goed team bent met je partner. Hij moet het ook allemaal maar oké vinden. Dat vraagt om afstemming. Dat gaat bij ons zeer goed.” Bianca en haar man delen de passie van zeilen. Ook op het water zijn ze een sterk team. “Ik navigeer. Mijn man doet de trim. De meiden gaan nu ook steeds vaker mee,” zegt ze trots. “Het is anderhalf uur rijden naar de haven. Gedurende de autorit zit ik met de laptop op schoot. Niemand die zich daaraan
stoort. Zowel in mijn werk als privé heb ik de juiste mensen om me heen en staat me niets in de weg om volle kracht vooruit te gaan.”

De Nieuwste is een mavo, havo, vwo school die streeft naar een leergemeenschap. Dat betekent met elkaar, van elkaar en door elkaar leren.

“Het is mijn rol deze leergemeenschap te faciliteren en te organiseren. Een brugklasser stapt zelf niet op iemand van 5 vwo af om aan te geven dat hij moeite heeft met wiskunde. Wij faciliteren en leren aan dat leerlingen dat in verloop van tijd wél zelf gaan doen. Dan bereik je iets moois en kom je tot samenwerking,” vermoedt Camiel Kamerling, mentor mavo/havo/vwo, leerjaar drie op de Nieuwste School in Tilburg.

Vertrouwensband
Omdat de school een unieke methode hanteert, legt hij het principe eerst kort uit: “Wij hebben geen klassen, maar groepen en het lokaal heet een huiskamer. Het is de ruimte van de leerlingen waar ze de hele dag zitten. Zij zijn er verantwoordelijk voor. De leraar –die we expert noemen- bezoekt de leerling in plaats van dat de leerlingen naar een andere ruimte gaan. Ik ben de makelaar tussen de leerling, expert, ouders, zorg en de externe instanties. Onderling werken we continu samen.”

Van elkaar leren, verbinden en afspraken maken
Samenwerken is volgens Camiel van elkaar leren. “Een mavo leerling kan misschien heel goed presenteren, daar kan een vwo’er van leren. Een vwo leerling kan wellicht minder plannen dan een havo leerling.” Samenwerking is volgens hem ook afspraken maken. “Tussen mij en de leerling. Ik ken bijna alle leerlingen op school. Mij kennen ze in elk geval. Van de kinderen uit leerjaar drie weet ik precies wie de ouders zijn. Samenwerken is verbinden. De driehoek leerling, ouder en mentor is van belang. Afspraken die ik met leerlingen maak, moeten ook thuis bekend zijn. Als er thuis iets voorvalt, vind ik het fijn dat ik dat weet. Dan kun je voor elkaar zorgen. Wij hebben elkaar continu nodig. Als een vader voor een tweede keer gaat trouwen en de leerling vindt dat geweldig, dan zorg ik voor verlof. Als het ergens in de driehoek vastloopt, gaan we in gesprek. Dat kan zijn bemiddelend, spiegelend, uitleggend en of begrip kwekend.”

Horizon verbreden
“Als mentor ondersteun ik leerlingen in hun zelfontplooiing. ‘Kennen’  en ‘kunnen’ doen ze op iedere school. Daar hebben wij de expert voor. Op de Nieuwste komen daar ‘willen’, ‘worden’ en ‘zijn’ bij. Die ondersteuning ligt bij de mentoren. Om de horizon van leerlingen te verbreden, halen we de buitenwereld binnen en nemen we de leerling mee naar buiten. Leerlingen volgen vaak hun ouders in beroepskeuze. Wij laten ze verder kijken. Brengen bezoeken aan bedrijven en gaan de samenwerking aan om goede stageplekken te vinden.”

Diep leren
Camiel werkt samen met de leerlingen aan onderzoekend leren. Hij schetst: “Als een leerling een thema moet onderzoeken met als resultaat een betoog dan leert deze bij geletterdheid hoe je een betoog schrijft. Hierdoor kom je tot diep leren. Dat proces mag ik begeleiden. Ik ga in gesprek over bronnen, hoe ze een gesprek aangaan met een bron, wat goed ging en wat niet. We werken veel samen, ook daar moet je op reflecteren. Wat is jouw rol tijdens een vergadering, hoe acteer je in een groep. Dat geeft interessante gesprekken.”

Astrid van den Hoogenband heeft jarenlang een zwemmersgezin gerund. ‘De moeder van’ is zelf ook geen onverdienstelijk zwemster. Ze kwam uit voor de Nederlandse zwemploeg en miste in 1976 op een haar na de Olympische Spelen. In tegenstelling tot haar oudste zoon Pieter en jongste zoon Robert ging zij voor de lange afstand.

Alles draaide in huize Van den Hoogenband om sport. “Een drukke, maar geweldige periode,” kijkt Astrid terug. Het begon toen ik zwemtraining ging geven. Van jongs af aan ging zoon Pieter mee en ook dochter Veronique lag vaak in het water. Zij koos uiteindelijk voor hockey. “Gelukkig deed ze dat op plaatselijk niveau, want behalve met Pieter moest ik ook met zoon Robert de wereld over.” Hij stapte namelijk in navolging van zijn vader over van zwemmen naar het Nederlands waterpoloteam waar hij mee deed aan Europese kampioenschappen. “Toch was er nog voldoende tijd om mijn dochter een paar jaar te coachen op de hockey,” lacht Astrid.

Thuisfront moet meewerken

Lachen doen ze veel bij de familie Van den Hoogenband. “Je kunt talent hebben, maar als je geen plezier hebt, wordt het niets.” Weet Astrid als geen ander. Ze gaf jarenlang jongeren les bij zwemschool PSV in Eindhoven en zag keer op keer dat het geen enkele zin heeft om kinderen te pushen. Ze moeten zelf willen en vragen wanneer ze weer mogen trainen anders houd je het niet vol. Ik heb altijd tegen Pieter gezegd dat hij voor zichzelf zwemt. Zodra hij zwemmen niet meer leuk vond, moest hij vooral snel stoppen.” Bij Pieter is dat nooit im frage geweest. “Sporten is zoveel meer dan talent. Ook mentaal telt mee en het geluk van geen blessures. En dan moet ook het thuisfront nog mee wíllen en kúnnen werken.” Dat was met een sportieve ma Van den Hoogenband als spin in het web geen issue.

Tijd voor het echte werk

“Het viel me al snel op dat als ik iets voordeed in het zwembad dat Pieter me nadeed. Hij vond zwemmen leuk en was leergierig. Ik heb Pieter van z’n 8^ste tot zijn 14^de zelf getraind. Terwijl hij ook nog tenniste, versloeg hij in het zwembad leeftijdgenoten in Brabant en al snel in heel Nederland. Dat ging maar door. Tijdens de jeugd Olympische Spelen in 1994 won hij en werd het tijd voor het echte werk.” Na zes jaar is Astrid een trainer/coach gaan zoeken die tijd had om hem fulltime te helpen. “Moedercoach zijn ging goed, maar het niveau werd te hoog. Toen kwam Jacco Verhaeren en dat is altijd zijn trainer gebleven en is inmiddels zijn beste vriend. Ik ging verder met het begeleiden van andere talenten.”

Strakke planning

“Best een drukke en hectische tijd, maar we zijn er in opgegroeid,” vertelt Astrid. “Als moeder kon ik goed tegen de hectiek. Dat was ik vanuit de zwemwereld gewend. Het liep perfect thuis.” Zo’n sportgezin vraagt enkel om een strakkere organisatie. “’s Middags kookte ik al voor het avondeten. Dat nuttigden we direct na school, om 15.30 uur. Daarna reed ik met drie kinderen op de achterbank naar het zwembad en waren we rond half 8 pas thuis. Mijn man was traumachirurg en at meestal een magnetronmaaltijd die ik voor hem klaarzette. Om alles rond te krijgen, hadden we een strakke planning van slapen, opstaan, eten en trainen,” denkt Astrid terug. “Wat dat betreft zijn de kinderen opgevoed met discipline en regelmaat.”

Eigen rol en taak

Pa Van den Hoogenband was 25 jaar clubarts bij voetbalvereniging PSV dus het hele gezin bezocht ook nog eens alle thuiswedstrijden. “Alleen op zondag hadden we gezamenlijk ontbijt. Het ging altijd goed en we kijken er allemaal met plezier op terug.” Het kwam mooi uit dat pa Van den Hoogenband het maar saai vond om uren in een zwemarena te zitten om Pieter een paar seconden te zien zwemen. Als het lukte, ging hij altijd met Robert naar waterpolo. Ik ging (zeker toen ik hem nog trainde) met Pieter mee. Veronique was gelukkig een gemakkelijk kind en vond het allemaal best. Mijn ouders paste vaak op. Zo had ieder zijn rol en taak om alle sportevenementen in goede banen te leiden.”

Hele belevenis

Toen Pieter eindelijk z’n rijbewijs had en alleen naar trainingen kon, reed ik met Robert naar waterpolo in Zeist. De jongens schelen zes jaar. Van het ene kampioenschap gingen we naar het andere. Het hele gezin reisde altijd mee naar het buitenland. Mijn man zat in de medische begeleiding van het Nederlands team dus die was er toch. We zijn naar de Spelen in Sidney, Beijing, Athene en Atlanta geweest. We hebben de mooiste momenten van ons leven beleefd.” Op de vraag wat het mooiste moment van haar leven was, zegt Astrid: “Het moment waarop je je kinderen krijgt, maar dat maken zoveel mensen mee.” En dan: “De eerste keer dat Pieter Olympisch kampioen werd. Dat was in Sidney op de 200 meter vrije stag. Hij moest tegen Ian Thorpe, de gedoodverfde Australische kampioen. Er zaten 17.000 mensen in het stadion, waarvan 14.000 voor Thorpe. Toen Pieter aantikte en het wereldrecord zwom, was het Olympisch Stadion drie seconden doodstil. Toen begon iedereen te juichen voor Pieter,” vertelt ze trots. “Ik kon het niet bevatten Vier jaar later herhaalde hij dat op 100 meter vrij. De eerste keer was zo onverwacht en onwerkelijk. Het hele gezin was erbij. Net als vrienden en de bestuursleden Stichting Topzwemmen Zuid-Nederland die mijn man had opgezet. We hebben met een grote groep aan de andere kant van de wereld feest gevierd. Echt leuk!”

Vingertoppen bewegen

“Qua planning thuis heb ik nooit stress gevoeld, maar als je kind tijdens de Olympische Spelen op een startblok staat, word je gek. Dan is de spanning gigantisch. Als een kind moet afzwemmen voor het zwemdiploma of optreedt in de eindmusical van groep 8 is dat ook spannend, absoluut. Maar als je zoon in 48 seconden moet laten zien waar hij zich de afgelopen vier jaar kapot voor getraind heeft…..dat is even andere koek. Als hij op het startblok één keer met z’n vingertoppen beweegt, is hij af. Zenuwslopend.”

Koffers pakken

Inmiddels heeft Astrid de tijd aan zichzelf. “Alle drie de kinderen hebben kinderen, dus daar passen we af en toe op. Twee keer per week geef ik nog revalidatietraining. Mijn man ik vinden sporten heerlijk en het houdt bovendien de geest soepel. We zitten graag op de spinningfiets en de mountainbike. Mijn man is chef arts bij NOC*NSF en is veel vaker thuis dan vroeger.” Ze hebben dankzij de sportieve prestaties van de kinderen al veel van de wereld gezien, maar zodra de kans zich voordoet, pakken ze de koffers en gaan ze op reis.

De sfeer zit er meestal goed in tijdens evenementen waar veel mensen samenkomen. Daar is echter heel wat werk aan vooraf gegaan. Ruim voordat iedereen binnen is, zijn er heel wat noten gekraakt.

“Om grote voetbalwedstrijden, festivals en andere evenementen soepel te laten verlopen, zijn veel mensen nodig,” weet Frank Wijnveld van CrowdProfessionals. “Ieder onderdeel in de organisatieketen heeft een eigen verantwoordelijkheid.” Hij legt uit: “Voert een steward zijn werk niet uit dan loopt het vast. Maakt de technische dienst een foutje rondom stroom dan gaat het licht niet aan of doet de tv-camera het niet. Ieder radartje heeft z’n eigen rol. Als de gemeente of de politie niet meewerkt, komt er sowieso geen evenement. Afstemming is van belang. Soms zelfs van levensbelang.” Frank doelt op de Love Parade in Duisburg waar 21 doden en 625 gewonden vielen in 2010.

Elkaar aanspreken
“Als crowd professional maak ik analyses, bedenk er een plan bij en smeed partijen aan elkaar om het plan zo goed mogelijk uit te voeren.” In plaats van een ‘veiligheidsplannetje’ waar niet goed over na is gedacht, heeft Franks een IOP ontwikkeld. Dit Integraal Organisatie Plan regelt niet alleen de taken van de organisatie zelf, maar ook de taken en verantwoordelijkheid van politie, gemeente, GHOR, brandweer, security en andere leveranciers binnen de integrale organisatie. “Iedereen weet wat zijn aandeel is en spreekt elkaar aan als dat nodig is.” Frank verduidelijkt: “We verdelen niet alleen de rollen, we komen samen. Kijken elkaar in de ogen.”

Domino-risico
“Doet één partij zijn werk niet, dan ontstaat een domino-risico,” waarschuwt Frank. “Managet een parkeerregelaar een parkeerplaats niet goed dan loopt de weg vast en komen spelers- of supportersbussen te laat aan. Mensen worden zenuwachtig, raken geïrriteerd en gaan misschien zelfs wel op de vuist. Daarom moet je niet nádenken, maar vóórdenken,” is een veelgehoorde uitspraak uit de mond van Frank.

Frank weet waar hij het over heeft. Jarenlange werkte hij bij  de politie, waar hij ook als ME-lid optrad. Daarna is hij 10 jaar veiligheidsmanager bij PSV geweest. Vanuit CrowdProfessionals heeft deze ondernemer de afgelopen 5 jaar events op zijn naam staan als Tomorrowland, Sail Amsterdam, Koningsdag Groningen, de huldiging van Feyenoord 2017 en de UEFA Europa League Finale in Lyon.

Gespecialiseerde simulatie software
“Ik raak niet snel in paniek,” geef hij toe. “Doordat ik veel bezig ben met mensenmassa’s kan ik redelijk voorspellen wat er gebeurt. Om inzicht te krijgen in complexe situaties gebruikt hij gespecialiseerde simulatie software. Met profilers zijn we al buiten het terrein bezig met signaleren van afwijkend gedrag. Samen met de politie maken we hierdoor de buitenschil al veiliger. Alles is zó goed voorbereid, dat ik op de dag van de uitvoering met mijn handen in m’n zakken moet kunnen rondlopen.”

Ondergang
Frank kan het maar niet genoeg benadrukken: “Als je samen geen hele strakke afspraken maakt en elkaar positief kritisch aanspreekt, ben je kansloos. Als je pas op de dag zelf gaat afstemmen, ben je te laat en dan kan het razendsnel uit de hand lopen. Dat is niet goed voor de veiligheid van bezoekers en funest voor het imago van een evenement.” Voor de Love Parade betekende een slecht voorbereid event na 21 jaar de ondergang van het grootste dancefeest ter wereld.

In een hockeyteam heb je te maken met verschillende mensen met verschillende karakters die allemaal eenzelfde doel willen bereiken. Dat betekent volgens ex-hockeyster Maartje Paumen in elkaar investeren, elkaar accepteren en elkaar verbeteren. “Ieder doet dit op zijn eigen manier, binnen de regels en kaders van het team.”

Binnen het bedrijfsleven werkt het volgens Maartje precies zo: je moet samenwerken om tot optimale prestaties te komen. “Bij sport zijn de resultaten direct zichtbaar. Als je niet goed samenwerkt, win je geen medaille. Zo simpel is het. In het bedrijfsleven zijn resultaten vaak niet direct zichtbaar,” vertelt topscoorder Maartje die 235 hockey interlands voor de nationale vrouwenploeg op haar naam heeft staan en goud won op de Olympische Spelen van Beijing én Londen en één keer met haar team een zilver plak won in Brazilië.

Voor elkaar door het vuur

“Op mijn eerste Olympische Spelen was ik een jong gupje. Ik hoefde in Beijing alleen maar mijn ding te doen. Te hockeyen. Geen druk. Geen teamprocessen. Niet nadenken. Dat was heerlijk relaxt met al die ervaren speelsters om me heen.” Vier jaar later in Londen was dat wel anders. Maartje was captain. “Weer een fantastisch team, maar met hele andere verantwoordelijkheden. Behalve met het spel, was ik bezig met het team. Wat gebeurt er? Zit iedereen lekker in z’n vel? We investeerden veel in teamspirit en mentale sessies. We kenden elkaar door en door en wisten precies hoe iemand reageert in een bepaalde situatie. Dat is handig om te weten want dat kan namelijk in spannende situaties heel anders zijn dan in een relaxte situatie. We wisten waar ieders krachten lagen en wat we konden verwachten. We gingen voor elkaar door het vuur,” denkt Maartje terug.

Elkaars kwaliteiten benutten

Het Olympisch damesteam hockeyde niet eens zo fantastisch in Londen. Het was de eenheid van het team die ze door de lastige wedstrijden heen trok. “Dankzij die mentale sessies konden we terugvallen op het team. We bleven voor elkaar vechten. Opgeven was geen optie. Dat is het mooiste van teamsport: je doet het sámen. Heb je een slechte dag, dan kun je tóch winnen. Als je elkaars kwaliteiten maar kent en weet te benutten. We speelden niet top, maar gingen er tóch met het goud vandoor.”

Kennis delen

Maartje laat zien dat talent hebben een prachtig begin is, maar dat je vooral moet kunnen en willen investeren. In jezelf en in elkaar. “Het beste uit elkaar naar boven halen en elkaar blijven verbeteren. Wij hebben met de hockeydames veel gewonnen, maar het is belangrijk keihard te blíjven werken om de concurrentie voor te blijven. Dat was jarenlang mijn job. Ik was er dag en nacht mee bezig. Ik heb zóveel geïnvesteerd. Het is nu klaar.” Maartje is in april 2018 gestopt als hockeyster. Ze geeft haar kennis nu als coach door aan het jonge en gedreven dames 1 van MOP in Vught. “Ik sta nog steeds iedere dag op het veld doordat ik behalve coach, ook privé trainingen geef én bedrijfspresentaties houd. Ik werk met veel plezier samen met de hockeyschool en de talentacademie.”

In 2004 werd Marktplaats overgenomen door Ebay. Deze marketplaces spraken programmeur Joost Gielen aan, dus ook hij ging hiermee aan de slag. “Vanuit mijn internetbedrijf bracht ik voor een klant vraag en aanbod samen van kinderspullen.”

“Ik speelde al langer met de gedachte om zelf een marktplaats te creëren. Niet met producten, maar met diensten. Tussen de werkzaamheden door zette ik samen met mijn compagnon Werkspot op. Vanaf een zolderkamertje koppelden we consumenten die behoefte hadden aan bijvoorbeeld een stukadoor, schilder, schoonmaker of schilder aan de juiste vaklui.

Elkaar sterker maken
“Omdat we de eerste in Nederland waren die zoiets deden, kregen we naar aanleiding van een persbericht direct landelijke media-aandacht. Stap voor stap groeide Werkspot uit.” In 2007 knopen de heren er een verdienmodel aan en een jaar later meldt zich de eerste investeerder. In 2009 gaat het bedrijf een joint venture aan met De Telefoongids/Gouden Gids en kreeg Werkspot landelijke bekendheid dankzij tv-reclames. Het bedrijf verdubbelde in een jaar tijd. Regelmatig zoekt Joost in die tijd contact met bedrijven die hetzelfde doen in Duitsland en Spanje. “Iedereen was beperkt tot z’n eigen landsgrenzen dus we zaten niet in elkaars vaarwater. We wisselden kennis en ervaring uit waardoor we elkaar sterker maakten. We hadden allemaal de wind in de zeilen.”

Plezier beleven
“Het klinkt als een goed jongensboek, maar het heeft natuurlijk bloed, zweet en tranen gekost om Werkspot goed in de markt te zetten. Geloof me, niets gaat vanzelf. Bedrijven die binnen een dag succesvol zijn, bestaan niet.” Jarenlang is Joost met zijn team dag en nacht bezig met de zaak. “Ik had een fijn team dat geloofde in het concept. De medewerkers doken vol overgave dit avontuur in en beleefden daar plezier aan.” In 2012 besluit Joost even afstand te nemen van dit drukke bestaan en vertrekt met zijn vriendin een paar maanden naar Midden-Amerika. “M’n hoofd leeg maken, nieuwe ideeën opdoen, surfen.”

Cruciaal contact
Bij terugkomst klopt een droom-overnamekandidaat op Joost zijn deur. De Amerikaanse klussite HomeAdviser wil Nederland inlijven. Niet alleen omdat Werkspot een verdienmodel heeft bedacht waar de Amerikanen van kunnen leren, ook omdat er in Nederland nog veel markt te halen is. En ongetwijfeld speelt mee dat Joost de CEO een keer ontmoet heeft op een conferentie in Boston. “Ik heb hem toen gewoon aangesproken en verteld wat ik deed. Dit contact is misschien wel cruciaal geweest.”

Geloven in een idee
Joost en zijn compagnon verkochten het bedrijf in 2013 aan HomeAdviser die het bedrijf voortzette. Inmiddels werken er 150 mensen. Op de vraag of Joost spijt heeft dat hij Werkspot niet zelf heeft uitgebouwd zegt hij: “Het is nu een prachtig bedrijf, maar ik ben programmeur. Werkspot groeide mij boven de pet. Het was tijd dit avontuur af te sluiten en weer opnieuw te pionieren. Een mooi idee bedenken en de juiste mensen om me heen verzamelen. Mensen met passie die geloven in het idee, die een duit in het zakje willen doen om later de vruchten mee te plukken. Dát is wat ik het mooiste vind: “Samen mooie dingen maken!”

Van bouwsector naar yogawereld
Na de overname heeft het even geduurd voordat Joost vond wat hij zocht. Uiteindelijk verruilde hij de bouwsector voor de yogawereld en bouwt hij nu softwaresystemen voor yogastudio’s om onder meer hun financiële administratie, yogalessen, lesprogramma’s en de betalingen te registreren en bij te houden. “Dit systeem verkopen we inmiddels wereldwijd. Voorlopig alleen voor yogascholen, daarna kijken we verder.”

Hubert Bruls is medio mei 2018 begonnen aan zijn tweede termijn als burgemeester van Nijmegen. Hiervoor was hij onder meer Tweede Kamerlid voor het CDA en burgervader van Venlo.

In zijn maatschappelijke functies (en daarbuiten) is samenwerking vanzelfsprekend voor Hubert. Die manier van werken brengt hij dan ook dagelijks ten uitvoer. “Het maakt het leven veel leuker als je niet alles alleen hoeft te doen. Het is bovendien voor mezelf belangrijk om mijn eigen opvattingen, gedachten en gevoelens te toetsen en te spiegelen.”

Elkaar aanvullen

De burgemeester stelt: “We maken samen de samenleving, dus heb je elkaar nodig. De overheid heeft een aantal middelen ter beschikking zoals wetten en regels om zaken bindend te organiseren. Maar wetten en regels maken mensen niet gelukkig. Soms zeg ik tegen mensen ‘U moet niet bij mij komen voor de oplossing van uw persoonlijke probleem. Ik kan u niet gelukkiger maken. Ik heb alleen maar wetten ter beschikking. Die zijn hard, kil en algemeen’. Privaat kun je soms veel meer uitrichten, maar het nadeel dat je dan geen bindende uitspraken hebt voor de samenleving. Daarom geloof ik heel erg in een samenleving die de verbinding maakt. Dat betekent elkaar aanvullen en de complementariteit opzoeken.”

Zelfregulering
Het burgemeesterschap, maar zeker ook zijn functie als voorzitter van de Stichting Normering Arbeid (SNA), past perfect in zijn maatschappij filosofie. Hubert licht toe: “De SNA geeft keurmerken uit aan ondernemingen die zich bezighouden met de in- en verhuur van flexwerkers. We stellen dus randvoorwaarden op als basis voor een goede en verantwoorde manier van zaken doen. Een mooie vorm van zelfregulering, die wat mij betreft verder de maatschappij in mag druppelen.”

Eigenaar voelen

Hubert vindt dat Nederland de afgelopen decennia ‘de overheid’ wel erg heeft uitgebreid. “Denk alleen al aan alle wetten, regels en financieringsmogelijkheden. Om nog maar te zwijgen over het sociale zekerheidsstelsel. Dit heeft veel mooie dingen gebracht, maar het maakt mensen ook afhankelijk van regels. Zelfs een beetje lui. De eigen verantwoordelijk is verdwenen.” De beste manier om via samenwerking resultaat te behalen, is volgens Hubert je eigenaar te voelen voor wat je doet. “Dat kan de overheid niet voor je regelen. Wat mij betreft stimuleert de overheid dat mensen zélf verbanden leggen en verenigingen optuigen. Op het gebied van arbeidsverhoudingen bijvoorbeeld kunnen mensen prima zélf normen bedenken over kwalitatief goede arbeid. Waar de VS te weinig op de publieke stoel zit, heeft Nederland zich té veel bemoeid.”

Richting geven
“De visionaire rol van de overheid is simpelweg niet meer enkel te vatten in regels, normen en subsidies,” vindt Hubert, maar kadert direct: “Het is ook geen participatiemaatschappij waar alles onderling wordt opgelost. De overheid moet richting blijven geven en soms sturen. Als gemeente moet je kijken wat er speelt in de samenleving. Kijken hoe je initiatieven kunt faciliteren of ondersteunen. Een krachtige wijk kan snel aan de slag met de energietransitie, maar er zijn ook wijken die geen coöperatie met zonnepanelen van de grond krijgen. Het is aan de overheid om dit eerlijk te laten verlopen. Persoonlijk beleef ik veel plezier aan publiek-private samenwerking. Het verrijkt mijn leven en houdt mijn mind open. Ik zou willen zeggen: zoek elkaar op!”

Nieuwe arrangementen

Kortom, we moeten op zoek naar nieuwe arrangementen waar individuen en groepen, maar ook publiek, privaat elkaar kunnen aanvullen om verder te komen. Hij schetst: “Een voetbalvereniging in Nijmegen had een gebrek aan vrijwilligers. De vereniging zegt nu: als een kind lid wordt van de voetbalclub, dient een ouder tien uur per jaar als vrijwilliger iets te doen voor de vereniging. Privaat kun je dat afdwingen, een overheid niet. Ik kan wel helpen door goede initiatieven te delen. Het scheelt daarbij dat ik als burgemeester invloed heb. Dat geldt ook voor vooraanstaande particulieren. Het is belangrijk dat bijvoorbeeld top-ondernemers of voorzitters van een goededoelenstichting zich ook positief uiten over normatieve zaken.”

Vrijheid en Veiligheid zijn niet vanzelfsprekend. Het is bovendien iets van en voor ons allemaal en niet de exclusieve verantwoordelijkheid voor een geoutsourcete partij die ‘het leger’ heet. Iedereen zou daaraan moeten kunnen bijdragen.

 “Niemand zit te wachten op een krijgsmacht van honderdduizenden beroepsmilitairen. Zeker niet als er geen oorlog is,” weet kolonel Ernst Lobbezoo, transitiemanager bij Bureau Reservisten en Samenleving (BRES). Dit bureau probeert de militaire wereld en de burgermaatschappij dichter bij elkaar te brengen.

Hybride wereld aan elkaar knopen

Ondanks het feit dat de veiligheidssituatie zeer snel kan omslaan, is het niet nodig om 24 uur per dag 7 dagen per week over ál onze militairen te beschikken. “We willen wél op ze kunnen rekenen en ze in kunnen zetten als dat nodig is, vertelt Ernst. “Reservisten vormen met de beroepsmilitairen de flexibele operationele capaciteit van Defensie. Zij zijn allemaal goed opgeleid en kunnen zich handhaven op het gevechtsveld. Reservisten werken (anders dan de beroeps) met een militaire status zowel in de militaire wereld als in de burgermaatschappij. Zij zetten in het leger hun civiele expertise in en andersom betrekt het leger hierdoor de samenleving actiever bij de krijgsmacht.” Zowel beroepsmilitairen als reservisten kunnen met hun competenties prima bijdragen aan andere organisaties als de veiligheidssituatie dat toelaat. Samenwerken biedt zowel de medewerkers als organisaties meer dan de som der delen. Een hybride wereld die Ernst aan elkaar knoopt.

Gezamenlijk verantwoordelijkheid

Voor veel mensen is de stap naar beroepsmilitair ‘voor het leven’ te groot. Als reservist kun je bijdragen door vooral op spannende momenten van de partij te zijn. Aan de andere kant leggen beroeps op een bepaalde leeftijd de rugzak (deels of helemaal) in de hoek. “Al werk je in de burgermaatschappij, dan nog kun je parttime of op afroep militair zijn. De krijgsmacht heeft uitdagingen genoeg, ook met werk waarbij niet iedereen continu uitgezonden hoeft te worden,” weet Ernst. “Ook in Nederland dragen reservisten en civiele partners volop bij aan de inzetbaarheid van de krijgsmacht. Samen ontmantelen we bedreigende cyber-organisaties en helpen we met crisishulp in Nederland of in het buitenland.” Het zijn niet alleen ouderen die daarvoor kiezen. Veel jongeren vinden via de krijgsmacht (soms aanvullend) perspectief. “We nemen iedereen die inzetbaar is graag onder de arm en hopen dat civiele werkgevers hetzelfde doen voor de militair die -deels- bij hen gaat werken. Het is namelijk verhelderend, leerzaam en leuk om delen van je carrière of werktijd bij andere werkgevers in een andere discipline te werken. Op deze manier nemen we samen de verantwoordelijkheid om klaar te staan als we bedreigd worden.”

Verbinding en betrokkenheid

“Goede samenwerking ontstaat als je samen een hoger doel hebt.” Dat heeft Ernst vaker aan den lijve ondervonden. Voor de mensen in het veld is dat helder. “Collegae waar ik bijvoorbeeld eind negentiger jaren mee in Bosnië diende of die met me hebben gediend in Afghanistan kunnen me dag en nacht bellen. En ik hen. Ook al is een groot deel al uit dienst, je hebt samen gediend onder moeilijke omstandigheden. Die blijvende waardering voor elkaar vormt een organisatiecultuur die goud waard is en borgt verbinding en betrokkenheid met de krijgsmacht. Samenwerken aan hetzelfde doel: bijdragen aan de veiligheid van Nederland en aan die van de ander. Wat is er belangrijker dan dat? Die kameraadschap creëert een onlosmakelijke band voor het leven.” In Nederland lijkt de oorlog nu gelukkig ver weg, maar dat is geen vanzelfsprekendheid. Om onze vrijheid te beschermen en de krijgsmacht gereed te houden voor het onvoorspelbare is samenwerken meer dan ooit noodzakelijk.

Goed werkgeverschap

Ernst praat daarom in Den Haag vaak over ‘gedeeld werkgeverschap’. Personeel kan daarbij duurzaam verbonden worden aan meerdere werkgevers, waaronder Defensie. De steeds verdergaande flexibilisering vraagt om nieuwe vormen van werkgeverschap, in het belang van de werkgever en de werknemer. Werknemers die civiel en bij de krijgsmacht werkzaam zijn, moeten in staat worden gesteld dat beter te combineren. “Als werkgevers kunnen we vergaand samenwerken om de verschillende belangen op te pakken,” weet Ernst. “Maar dat vraagt om een wezenlijke verandering. Zo’n gezamenlijke aanpak is anders dan het vooropstellen van het eigenbelang. Wij gaan graag die gesprekken aan zodat er draagvlak blijft, alles goed geregeld is en bijvoorbeeld niemand onverzekerd rondloopt.” Goede werkgevers dragen graag bij aan een hoger doel en zien werknemers die reservist zijn inmiddels als verrijking. Hoe je een en ander op elkaar afstemt, moet je dan met elkaar bespreken. Daar kom je als volwassen partijen altijd uit.”

Concurreren of samenwerken

Ernst startte in 2013 met BRES. “De gesloten organisatie was ontoereikend in staat om de vele nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden. Het bestaande organisatieconcept zou snel verouderen en er zou behoefte ontstaan aan een meer genetwerkte aanpak met een veel sterkere maatschappelijk integratie.” Ernst denkt terug: “We zijn gestart met een groep die snel uitgroeide tot zo’n 150 man. Deze mensen, zowel uit de eigen organisatie als uit alle hoeken van het land, vonden deze ontwikkeling belangrijk genoeg om er energie in te steken. Door hen mee te laten werken en dromen over nieuw perspectief kreeg de verandering momentum.” De afgelopen jaren zijn relatief snel belangrijke stappen gezet en inmiddels staan veel van de noodzakelijke maatregelen verankerd in het regeerakkoord en de beleidsnota over de nabije toekomst van Defensie. Het ministerie moet een beroep kunnen doen op militairen die deels in de burgermaatschappij werken. Partnerschappen met andere private en publieke werkgevers in de burgermaatschappij moeten normaal en duurzaam worden: samen werven, ontwikkelen en zorgen voor al dat personeel dat -ook- bereid is onze veiligheid te dienen, en die standhouden in periodes van economische voor- en tegenspoed. “Dat vraagt om een strategische keuze voor samenwerken in plaats van concurreren.”

Alliantie-overeenkomsten

Net als in andere sectoren waren de bezuinigen op defensie de afgelopen jaren niet van de lucht. Ernst licht toe: “Ondanks alle creativiteit en de ‘can do’-mentaliteit’ konden we met steeds minder geld steeds minder doen terwijl de veiligheidssituatie verder verslechterde. Dat moet in het belang van de zowel onze samenleving als de eigen medewerkers veranderen. Er zijn nieuwe oplossingen nodig die passen bij deze tijd en die vind je samen makkelijker dan alleen. Dát is precies de reden dat ik -na bijna 30 jaar dienst- nog steeds iedere ochtend enthousiast mijn bed uitstap,” vertelt Ernst. “Het moet continu flexibeler, slimmer, beter en met meer maatschappelijke inbedding. Als transitiemanager maak ik me vanuit het Ministerie van Defensie daarom hard voor allerlei allianties tussen de militaire en burgermaatschappij. Verbinding zoeken door mét elkaar te werken, niet naast elkaar. Alleen als je mensen met elkaar in contact brengt en de ruimte geeft om samen te ontwikkelen en te werken, ontstaan de mooiste dingen. Zo ervaren jong en oud dat we sneller kunnen innoveren en sterker kunnen zijn dan degene die ons uitdaagt. Zowel onze medewerkers, de betrokken organisaties als Nederland wordt hierdoor sterker en beter.”